Verbesserung

Kennen Sie das? Ein Fehler ist entdeckt worden und im Reflex wird sofort die Frage gestellt: „Wer war das?“. Die Antworten sind meistens abwehrend: „Ich nicht.“ – „Ich auch nicht!“ – „Ich war an dem Tag gar nicht da“.

Was ist passiert? Die Frage nach der Schuld steht deutlich erkennbar als Anklage im Raum. Alles, was jetzt noch kommen kann, sind Verteidigung oder Gegenangriff. Wie soll in dieser Stimmung ein konstruktiver Umgang mit dem Fehler erfolgen können? Wie können Sie konstruktiv mit Fehlern umgehen und welche menschlichen Irrtümer sollten Sie dabei berücksichtigen?

Wir zeigen es Ihnen!

Ursachen für Fehler

Das Wort „Fehler“ bringt es schon immanent auf den Punkt: Etwas FEHLT. Um den Fehler zukünftig zu vermeiden, müssen Sie also das FEHLEN abstellen. Nun gilt es herauszufinden, was das jeweils ist, denn es gibt viele Möglichkeiten.

Unkonzentriertheit:
Nehmen wir an, der Mitarbeiter war in dem Moment unkonzentriert. Vielleicht war das laute Großraumbüro für die komplexe Aufgabe einfach nicht der richtige Ort, und es fehlt die nötige Ruhe? Ein anderer Raum oder Gehörschutz könnten schon Abhilfe schaffen.

Fehlendes Wissen:
Oder vielleicht wusste der Ausführende wichtige Details nicht. Es fehlte Wissen. Hier könnten Training oder sogar eine simple Checkliste Möglichkeiten sein, den Fehler in Zukunft zu vermeiden.

Hektik / Stress:
War es in der Situation als der Fehler passierte so hektisch und stressig, dass die nötige Sorgfalt fehlte? Auch hier können Sie Abhilfe schaffen.

Absicht:
Sogar, wenn absichtlich gegen Regelungen verstoßen wurde, lohnt sich die Analyse der Ursache. Klar, es könnte immer sein, dass jemand innerlich gekündigt hat und dem Unternehmen nun bewusst schaden will. Den Fall klammern wir bitte aus. Warum sonst also verstößt ein loyaler Mitarbeiter bewusst gegen Regeln? Vielleicht sorgen die Regeln für eine unnötige Verkomplizierung seiner Aufgabe?

Sie sehen schon, dass wir uns oft unterschwellig gefragt haben, warum das passiert ist. Und damit sind wir bei den möglichen Methoden für Ursachenanalysen.

Ursachenanalyse mit ISHIKAWA

Das Ursache-Wirkung Diagramm, das der Japaner Kaoru Ishikawa in den 1940er Jahren entwickelt hat, sieht ein wenig aus wie ein Fisch. Es ist auch als Fischgräte oder Fishbone diagram bekannt.

Der Kopf des Fisches – meist auf der rechten Seite dargestellt – enthält die Problemstellung. Oft werden sechs Hauptgräten benutzt, die jeweils eine mögliche Ursachenkategorie darstellen. Je nach Problemstellung sind dies ungefähr die Kategorien:

  • Material
  • Maschine
  • Methode
  • Mensch
  • Management
  • Milieu

Sie können diese Kategorien immer Ihren Bedürfnissen anpassen, wenn das sinnvoll ist.

Die untergeordneten Gräten werden nun einem Brainstorming gleich mit Ursachen befüllt, die zu dem Problem haben führen können. Sollte es wiederum Ursachen für die Ursachen geben, die betrachtet werden sollen, wird die Gräte weiter unterteilt.

Bei einem Laptopdiebstahl in der Bahn könnten Sie z. B. an die „Mensch“-Gräte mangelnde Sensibilisierung schreiben, wenn der Mitarbeiter im Bordrestaurant war und seinen Laptop auf dem Platz hat stehenlassen. An der „Material“-Gräte könnte stehen „kein Kensingtonlock“ oder auch „uraltes sehr schweres Gerät“.

Am Ende der Analyse markieren Sie die relevantesten Ursachen, um diese dann zu bekämpfen.

Menschliche Irrtümer und Denkfehler

Bei der Ursachenanalyse gibt es eine kleine Stolperfalle, die aber schon dadurch zu entschärfen ist, dass man sich ihrer Existenz bewusst ist. Diese Stolperfalle sind die sog. Kognitiven Verzerrungen, die oft mit ihrem kürzeren englischen Oberbegriff „Bias“ bezeichnet werden. Es handelt sich dabei um Wahrnehmungsverzerrungen, die dafür sorgen, dass man nicht völlig rational und unvoreingenommen denkt bzw. handelt. Es gibt hunderte dieser Verzerrungen. Einige relevante Denkfehler skizzieren wir hier kurz.

Confirmation Bias / Bestätigungsfehler
Menschen neigen dazu, Informationen so auszuwählen und zu interpretieren, dass ihre eigenen Annahmen bestätigt werden. Gleichzeitig werden Informationen vermieden, die gegen die eigene Hypothese stehen, wodurch sich ein verzerrtes Bild ergibt. Somit besteht die Gefahr, dass auf dieser verzerrten Basis Entscheidungen getroffen werden.

Achten Sie also darauf, dass die Gedankengänge in einer Diskussion auch von der anderen Seite beleuchtet werden. Dazu könnte Ihr Moderator kurz in die Rolle des Devil’s Advocat“ schlüpfen, sofern die initialen Gedanken der Gruppenmitglieder zu nahe beieinander liegen.

Authority Bias
Es ist fast naheliegend: Die Tendenz, dass der Aussage einer Autorität höhere Genauigkeit unterstellt wird als anderen Meinungen. Damit ist es auch wahrscheinlicher, dass sich genau dieser Meinung angeschlossen wird. Das Fatale daran: Die fachlich fundiertesten Kenntnisse hat oft nicht derjenige, der in der Hierarchie am weitersten oben steht. Trotzdem wird seiner Meinung mehr Gewicht gegeben.

Was können Sie dagegen tun, damit das Authority Bias Ihnen nicht die Ursachenanalyse zerstört? Versuchen Sie im ersten Aufschlag, das Hierarchiegefälle im Meeting möglichst gering zu halten. Wenn Ihr Moderator in der Lage ist, auch in einem Konflikt neutral zu vermitteln, ist das natürlich auch wertvoll und hilfreich.

Ingroup Bias
Bleiben wir kurz bei Verzerrungen, die vom sozialen Gefüge der Gruppe geprägt sind. Dem Ingroup Bias liegt das menschliche Bedürfnis zur Zugehörigkeit zugrunde. Das bedeutet, dass der Meinung eines Außenseiters weniger Relevanz zugestanden wird als der Meinung eines Gruppenmitglieds.

Für Ihre Ursachenanalyse wird das relevant, wenn ein großer Teil der Meetingteilnehmer täglich zusammen arbeitet und sich auch als Einheit versteht und dieser Gruppe einzelne Kollegen gegenüberstehen, die kein Teil davon sind. Hier wird die Gruppe sich und ihren internen Ideen höheres Gewicht zumessen als den Außenseitern.

Conformity Bias
Verstärkt wird das Ingroup Bias noch dadurch, dass Menschen sich schnell davon einnehmen lassen, was (vermeintlich) alle anderen tun. Wenn durch eine Prüfung viele Teilnehmer durchfallen, wird das als weit weniger schlimm empfunden als ein einzelner Versager. Und – auf der positiven Seite – wenn gefühlt alle das neue Supersmartphone haben, dann will ich das natürlich auch.

Dem „Außenseiter“ in Ihrem Meeting wird es dadurch möglicherweise noch schwerer fallen, seine der großen Gruppe entgegenstehende Meinung zu vertreten.

IKEA-Effekt
Bitte vernachlässigen auch diese kognitive Verzerrung nicht: Wenn jemand etwas selbst gebaut hat (denken Sie an Ihre Systemadministratoren), dann misst er dem einen signifikant höheren Wert zu, als wenn es ein gleichwertiges fertiges Produkt war. Das kann also z. B. im technischen Umfeld heißen, dass derjenige, dessen Produkt Grund für den zu analysierenden Fehler war, nicht unvoreingenommen an die Diskussion herangeht. Ich möchte sogar noch schärfer sagen: Er kann gar nicht unvoreingenommen sein.

Sunk Cost Fallacy / Irrational Escalation / Escalation of commitment / Entrapment
Was wäre eine Ursachenanalyse ohne einen finanziellen Aspekt? Sunk Costs sind Ausgaben, die getätigt wurden und die man nicht mehr ungeschehen machen kann. Beim Sunk Cost Fallacy lässt man sich in weiteren Entscheidungen davon beeinflussen, dass das bisher investierte Geld sprichwörtlich versenkt worden ist.

Ein einfaches Beispiel: Sie haben Karten für ein Fußballspiel gekauft. Dieses Geld ist weg. Am Tag des Spiels fühlen Sie sich nicht wohl und obendrein ist das Wetter sehr ungemütlich. Eigentlich würden Sie das Spiel lieber vom Sofa aus im TV sehen.

Wie entscheiden Sie sich? Fahren Sie ins Stadion, um das Geld nicht verschwendet zu haben? Dann sind Sie diesem Bias aufgesessen. Das Geld bekommen Sie eh nicht zurück und so ist die Option mit dem Sofa an dem Tag tatsächlich die für Sie bessere Wahl.

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