Organizational Resilience – Die Widerstandsfähigkeit ausbauen

25 Aug

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Kartenhäuser bauen ist eine beliebte Freizeitbeschäftigung bei den Jüngsten, gerade an verregneten Wochenend- und Urlaubstagen. Das hebt die Stimmung bei den Kleinen. Dass Kartenhäuser bei den Großen ebenso beliebt wie vielfache Praxis sind, zeigt sich im beruflichen Alltag. Manches Unternehmen stellt seine Organisation auf ein allzu wackeliges Fundament und baut für Schönwetter-Perioden. Das Resultat: Kommt eine Sturmfront in Form einer Krise auf, fällt so manche Firma wie ein Kartenhaus zusammen. Grund genug, solide zu bauen. Wichtig ist es, die Widerstands- und Innovationsfähigkeit der eigenen Organisation auszubauen. Der „Konstruktionsplan“ dahinter heißt Organizational Resilience.

Flughäfen von London bis Frankfurt im Mai 2017: Die Fluglinie „British Airways“ hat aufgrund eines IT-Problems mit massiven Flugausfällen sowie Verspätungen zu kämpfen. Ein Stromausfall sei der Grund für die Störungen. Den vielen tausend gestrandeten Passagieren an den Flughäfen dieser Welt dürfte die Ursache für das Chaos relativ egal gewesen sein. Den Verantwortlichen der britischen Airline weniger. Klagen, Entschädigungen und ein großer Imageverlust dürften die Folge sein. Auch oder gerade wenn der Ausfall wahrscheinlich bei einem Dienstleister aufgetreten ist, gab es scheinbar weder ein funktionierendes Business Continuity Management (BCM) geschweige denn, dass die Widerstandsfähigkeit der Organisation im Vorfeld getestet wurde. „Organisationelle Resilienz“ heißt das nicht mehr ganz so neue Schlagwort. Hinter Resilienz verbirgt sich nach Definition des Dudens allgemein die „Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen“. Übertragen auf Organisationen geht es also darum, plötzlich auftretende Veränderungen – sprich Krisen und Chancen – bereits im Vorfeld abzufangen und damit umzugehen. Die Bandbreite ist groß und reicht von der alltäglichen Störung im Unternehmen bis zur weitreichenden Krise – wie eben der genannte Stromausfall. Dass nun der Ausfall des Stroms ein solches Debakel hervorrufen konnte, irritiert. Einerseits bestehen nicht nur in der Luftfahrt klare Regeln, Normen und Standards. Auch sollten Unternehmen, ganz gleich ob in der Luftfahrt oder sonst in einer Branche, auf die eigene Widerstandsfähigkeit achten und darauf hinarbeiten. Und das nicht nur aufgrund möglicher finanzieller Folgen und Reputationsschäden. Denn die Sicherheit für Leib und Leben von Mitarbeitern und Kunden steht vielfach auf dem Spiel.

Vielfältige Risiken, die Organisation als gesamtes betrachten

Unsere digitale und eng vernetzte Wirtschaftswelt macht Unternehmen anfällig. Sei es aufgrund von Cyberangriffen und Sabotage, durch Naturkatastrophen, dem Ausfall von Zulieferfirmen sowie geopolitischen Risiken. Die Schwächen, Einfallstore und Risiken sind vielfältig und betreffen jede Branche. Ergo müssen sich Organisationen auf potenzielle Störungen einstellen. Der Weg von der Behandlung einzelner Störfaktoren hin zu einer widerstandsfähigen Organisation ist allerdings kein einfacher. Denn Resilienz bedeutet nicht nur das „Überleben“ einer Störung beziehungsweise eines kritischen Ereignisses. Es geht vielmehr darum, als Organisation auf Mittel, Wege und Methoden zurückzugreifen, um sich in unruhigen Zeiten durch die vielen Veränderungen zu manövrieren und dabei trotzdem zu wachsen. Dabei sind nicht nur Faktoren wie Kultur und Sensibilisierung wichtig, sondern echte „handwerkliche“ Elemente, wie Business-Impact-Analysen und Risikobewertungen als wesentliche Faktoren, um das Unternehmen als Ganzes zu betrachten und die Zusammenhänge zu erkennen.
In diesem Kontext ist es hilfreich, die Schwachstellen in einer Organisation mithilfe von Frühwarnsystemen zu lokalisieren und in die Gesamtplanung einzubeziehen. Vielen negativen sowie positiven Störungen in einem Unternehmen gehen sogenannte Vorläufer voraus.

So zeigt sich, dass der aktuelle technologische Wandel hin zu digitalisierten Prozessen und Abläufen für viele Unternehmen einen Struktur- und Wertewandel bedeutet. Und diesen gilt es zielführend zu begleiten sowie Prognosen abzuleiten. Mithilfe eines solchen Vorgehens gewinnen Unternehmen und deren Führungsgremien eine klare Vorstellung über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge für die eigene Organisation. So kann durch gezielte und langfristig angelegte Verbesserungen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens zunehmend erhöht werden. Und das ist im schnelllebigen digitalen Zeitalter von immenser Bedeutung.
Entscheider nach vorne, Mitarbeiter eng einbinden

Bei allen Maßnahmen hin zu mehr Widerstandsfähigkeit für die eigene Organisation ist die Führungsetage des Unternehmens gefragt. Im Klartext heißt das: Organizational Resilience fängt in den Köpfen der Entscheider an. Nicht nur weil die Überwachungs- und Sorgfaltspflicht inklusive der Unternehmenssteuerung zu den expliziten Aufgaben der Geschäftsleitung gehört. An dieser wichtigen Nahtstelle zwischen Top-Management und Mitarbeitern geht es vor allem darum, mit gutem Beispiel im Unternehmen vorauszugehen. Entscheider müssen den Prozess hin zu einer „Organizationellen Resilience“ initiieren, Impulse setzen und das Thema aktiv begleiten und vorleben. Sie sollten aber eben auch den entsprechenden „Werkzeugkasten“ zumindest kennen. Besonders klare Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und den Risikoappetit, aber auch die Risikotragfähigkeit des Unternehmens festzulegen, sind handwerkliche Managementtätigkeiten.

Mitarbeiter wiederum gilt es, frühzeitig und eng in diesen Prozess einzubinden. Hier ist insbesondere Transparenz ein entscheidender Faktor. Die Normenwelt zur „Organizational Resilience“ spricht hier von „Be informed“. Es ist also unabdingbar, dass sich Manager und alle weiteren Personen die notwendigen Informationen beschaffen und diese, wo es geboten ist, gemeinsam bewerten.
Das stärkt auch die kulturellen Aspekte, wie das „Wir-Gefühl“. Und dafür braucht es die Geschäftsleitung, die diesen Gesamtprozess offen und transparent initiieren sowie begleiten muss. Im Grunde geht es auch darum, genau hinzuschauen und das eigene Tun regelmäßig zu hinterfragen: Stimmt die Strategie, die Ausrichtung des Unternehmens mit den digitalen Herausforderungen unserer Zeit überein? Wie und wo gibt es Verbesserungspotenzial? Wie lernt die Organisation aus Fehlern? An welchen Stellen müssen die Mitarbeiter umfassend mit ins Boot? Und verstehen die Mitarbeiter die eingeschlagene Marschrichtung der Unternehmung und ihrer strategischen Ausrichtung? Flankiert von regelmäßigen Informationsveranstaltungen und Schulungsmaßnahmen erhalten alle Mitarbeiter den notwenigen Werkzeugkasten, um an einer soliden und krisensicheren Firma mitzuwirken. Dann übersteht die Organisation auch Schlechtwetter-Perioden und fällt nicht wie ein Kartenhaus zusammen.

Weitere Informationen unter: www.Rucon-Gruppe.de.

Originalbeitrag von Uwe Rühl bei 3GRC.

Bildquelle: Fotolia – Robert Kneschke

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