Stakeholder, Interessierte Parteien oder Community –

Drinnen oder Draußen

 

 

Es gibt zweckmäßige Begriffe in der Geschäftswelt: Personal wird gemanagt. Oder klingt Talent Management besser? Was ist ein Talent überhaupt? Und wie managt man dieses? Stakeholder und Interessierte Parteien, diese haben irgendwie Einfluss auf das Unternehmen, was fast nach einer Drohung klingen könnte.

Ein Unternehmen, das nach Survive AND Prosper strebt, versteht sich eingebunden in ein dynamisches, komplexes Netzwerk. Man könnte dieses einteilen in ein „Außen“, welches alle Personen und Gruppen umfasst, die einen Einfluss auf das Unternehmen von Extern haben oder die durch das Unternehmen beeinflusst werden.

Und ein“ inneres Netzwerk“, das im Unternehmen tätig ist, das produziert und „managt“.

Manche würden nun sogar noch weiter gehen und sagen, dass diese Trennung nach „innen“ und „außen“ irrelevant ist und wir als Menschen und damit auch Unternehmen eingebettet sind in ein diverses Netzwerk, welches sich durch seine vielen Verknüpfungen gar nicht trennen lässt.

Eine komplexe Frage, zu der ich aus Sicht eines Organizational Management Systems zwei Aspekte ansprechen möchte.

Netzwerke sind wichtig für die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens, einer Organisation. Je diverser das Netzwerk, umso besser fließen Informationen und Ideen. Umso besser lernt ein Unternehmen mit seinen Kunden, seinen Lieferanten und natürlich den Personen im Unternehmen. Je freier die Interaktion, umso kreativer können Lösungen gestaltet werden. Dies ist ein wichtiger Aspekt für ein gedeihendes Unternehmen (Prosper).

Andererseits ist es für das Überleben eines Unternehmens (Survival) häufig nötig, klare Grenzen ziehen zu können. Welche Personen und Gruppen gehören in das Unternehmen und haben damit Zugriff auf vertrauliche, ja vielleicht sogar geheime Informationen, die durch ein unkontrolliertes Netzwerk in falsche Hände geraten könnten? Unternehmensgrenzen sind wichtig, um Risiken zu erkennen und zu steuern.

Haftungsfragen (z.B. aus Verträgen oder Gesetzen), aber auch Fragen des Business Continuity Managements lassen sich besser und vielleicht nur dann beantworten, wenn es klare Abgrenzungen zwischen dem „Innen“ und „Außen“ eines Unternehmens geht.

Es scheint also nötig zu sein, in einem ORMS beide Zustände zu steuern. Klare Abgrenzung des Scopes für das Risikomanagement, bei gleichzeitig maximaler Vernetzung des Unternehmens für Agilität, Kreativität und Anpassungsfähigkeit.

Eine paradoxe Situation, auf die wir im Rahmen dieser Artikelreihe schon öfter gestoßen sind. Es geht wiederrum um das „UND“. Stellen Sie sich vor, sie haben einen Schiebregler zwischen „alles offen“ und „Schotten dicht“. Sie werden in einem ORMS mit Fingerspitzengefühl diesen Schiebregler bedienen und je nach Situation Ihres Unternehmens nachjustieren. Für Ihr #surviveANDprosper!

Mich interessiert Ihre Meinung dazu: diskutieren Sie gerne mit!

 

Schreiben Sie mir bitte Ihre Fragen, Anregungen und  Gedanken dazu.

 

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Unternehmerische Resilienz – Das Buch

 

Ihr Uwe Rühl

 

 

 

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