ORGANIZATIONAL RESILIENCE MANAGEMENT SYSTEM – Teil 58

29 Jun

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Kontext der Organisation – Mehr als eine Liste

 

Immer wieder spüre ich, dass in Managementsystemnormen das Kapitel 4 „Kontext der Organisation“ für Verwirrung sorgt. In Audits werden Auflistungen von Gesetzen gezeigt, oder von „Interessierten Parteien“. Dabei bietet dieses Kapitel so viel mehr als Listen und reine Formerfüllung.

Erst kürzlich habe ich in einem Gespräch festgestellt, dass die Anwender eines Managementsystems nicht wussten, wozu dieses Kapitel dienen kann. Die Auditoren der Zertifizierungsstelle sagten „Sie müssen da noch etwas tun“. Genau das geschah dann auch, nämlich so, dass die Auditoren zufrieden waren; mehr nicht.

Organizational Resilience aber lebt davon, zeitnah und möglichst genau zu erfassen, welche Änderungen sich außerhalb und innerhalb des Unternehmens anbahnen und welche Folgen diese Änderungen für die betroffene Organisation haben kann. Die „internen und externen Aspekte“ reichen dabei von Gesetzesänderungen, gesellschaftlichen Strömungen, technologischen Entwicklungen, bis hin zu einem veränderten Verhalten der Kundinnen und Kunden. Nicht zu vergessen die internen Änderungen: denn auch Ihr Team trägt die gesellschaftlichen Themen und Ängste ins Unternehmen, hat Erwartungshaltungen und Bedürfnisse.

Wenn ein Unternehmen diese Themen nicht regelmäßig erfasst und vor allem bewertet, was diese Änderungen für die eigene geschäftliche Tätigkeit bedeuten, werden Risiken übersehen oder Chancen vertan. Mit regelmäßig meine ich nicht einmal im Jahr, sondern im Idealfall tagesaktuell, in Echtzeit.

In einem Organizational Resilience Management System sollte deshalb ein kontinuierliches Horizon Scanning verankert sein, gepaart mit regelmäßigen Bewertungen der Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Produkte. Das kann durch Simulationen oder durch Business Impact Analysen erfolgen. Dazu ist es erforderlich, dass Sie in der Lage sind, aus den beobachteten Änderungen die möglichst richtigen Schlüsse zu ziehen. Das bedeutet, das eigene Know-how auf aktuellem Stand zu halten. Und auch Abwarten will gelernt sein: viele potenzielle Änderungen werden zunächst nur weiter beobachtet werden, um zu erkennen, ob und wann eine Reaktion erfolgen sollte.

Ein weiterer spannender Aspekt ist, welche Interessengruppen selbst Ursache solcher Änderungen sind oder von potenziellen Änderungen betroffen sein könnten. Dazu ist es wichtig nicht nur zu erkennen, welche Erwartungen und Bedürfnisse bestehen, sondern auch, wie Sie mit Ihren Stakeholdern interagieren und Veränderungen gemeinsam gestalten.

Deshalb: Stakeholder-Management sollte eine Zweibahn-Straße sein. Am Ende soll für alle Beteiligten eine ideale Lösung entstehen. Für ihr #surviveANDprosper!

 

 

Schreiben Sie mir gern Ihre Fragen, Anregungen und  Gedanken dazu.

 

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Ihr Uwe Rühl

 

 

 

Urheber: Michail_Petrov-96 von Getty Image Pro auf Canva

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